课程背景

车间管理者承担着车间管理和制造过程控制的重任，不仅要对生产现场的进度、质量、成本、指标等目标负责，同时也要对人机料法环要素进行有效地管理，并要协同其他部门共同处理现场的各种问题。然而，随着外界需求的变化，交货期日益缩短，多品种小批量的订单日益增多，利润越来越低，给车间管理人员带来无穷的困惑。作为车间干部，您是否经常被以下问题弄得焦头烂额？

√ 天天催料、天天赶货，到处“救火”，忙得一团糟

√ 不良率就象水中的葫芦此起彼伏，上次质量事故刚处理完，相同的事故又发生了

√ 现场材料乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆

√ 半成品铺天盖地，难以插脚

√ 这批订单还没完成，急单插单又来了，频繁的换线致使现场一片混乱

√ 品质既要稳定，又要不断改善，致使品质在稳定与改善的矛盾中忽高忽低

作为生产部门的领导者，生产管理者必须掌握先进的工作方法、讲究必要的领导艺术、培养出高效的生产团队，才能实现提高产品品质、降低产品成本、改善工作环境，从而取得事半功倍的效果，为企业赢得市场竞争力。
 

课程收益

转变观念，树立明确的现场管理人员职业化意识；

正确认知自身角色，理解管理人员应该承担的职责；

了解车间主任应具备的管理能力与技巧，如：质量、成本、交付等；

掌握基本的精细化管理理念和工具，提高现场稳定性;

学会识别现场浪费和增值，并掌握一定的改善技能；

掌握沟通基本原则，实现有效沟通管理。

授课方式：理论讲授30％，实战演练45％，案例讨论、经验分享、答疑等约10%，讲师互动相辅而成。

一、破冰
1.1问候、建立共同语言
1.2课程总体结构的介绍
1.3学员相互认识并提出学习目标
二、管理者角色与职责
1.1管理的认知
案例促动：为什么需要管理工作？
1.1.1管理的三项真谛
1.1.2管理是亲力亲为吗？
案例促动：行政命令管用吗？
1.2角色定位
1.2.1管理者角色转变
1.2.2决定业绩的核心要素
案例分析：老谭应该升职吗？
1.2.3不同的管理者角色
i.对下属的责任与义务
ii.对上司的责任与义务
iii.对同事的责任与义务
案例分析：半夜三更的救火电话
三、生产主管如何做好现场管理
1233.1精细化管理概述
3.1.1从规范化到精细化的必要性
3.1.2精细化管理的重要逻辑
3.1.3PDCA-SDCA
3.1.4“三现”主义
3.1.5数据量化
3.1.6全员参与
案例分享：标准化、“三现”、量化管理、全员参与
3.2现场精细化体系的构建
3.2.1现场管理之屋
3.2.24M：人、机、料、法
3.2.3六大指标：PQCDSM
3.2.4七大浪费
课堂练习：识别视频中的七大浪费
3.2.5全面拉动系统图
四、车间5S与目视化管理
44.15S管理
4.1.1正确认识5S
小游戏：为什么需要5S？
案例分享：运用5S管理发现交付异常
4.1.2走出5S认识的误区
4.1.35S各个S的方法要点
4.1.45S管理如何量化？
4.2目视化管理
4.2.1什么是目视管理？
4.2.2目视管理的不同层次
案例练习：目视管理降低作业难度
4.2.3各层次目视管理工具认知
案例分享：目视管理实例
五、 如何有效的挖掘车间问题分析与解决
123455.1问题分析与解决的基本范式PDCA-SDCA
案例促动：PDCA练习
5.2解决问题PDCA之P
解决问题从定义问题开始
课堂演练：描述一个实际发生的问题
4.2.4寻根究底：探求根本原因
4.2.5鱼骨图及头脑风暴
4.2.65WHY寻找根本原因
案例促动：什么叫问到底？
4.3解决问题PDCA之D
4.3.1为问题建立多个对策
工具分享：《决策分析工作表》
5.3解决问题PDCA之C
5.4解决问题PDCA之A
六、车间生产计划与进度管理 
1234566.1推动式生产Push与拉动式生产Pull 
6.1.1推动式生产方式的特点
6.1.2拉动式生产方式的特点
6.2生产能力计划与控制
6.2.1能力计划总体因素法
6.2.2生产能力清单法
6.2.3资源剖析法
6.2.4能力需求计划
6.2.5前排计划与后排计划
案例练习：生产计划能力的核算与优化
七、如何做好车间成本管理
77.1 砍掉成本就是增加利润
小计算：削减成本和增加销售额的收益差
7.2企业成本的基本构成
7.2.1变动成本&固定成本
7.2.2生产成本&管销研费用
7.3杜邦分析法
课堂练习：基于收益结构思考自己部门的降本增效改善机会
7.4定额成本法的具体运用
7.4.1基础定额：作业、人员、消耗、工时
7.4.2消耗的5大构成
7.4.3物资消耗的3大定额办法
案例分享：物资消耗管理
八、如何进行沟通与协调人际关系
123456788.1沟通概论
8.1.1沟通模型
8.1.2沟通的目在于达成共识
8.1.3沟通中的软化法则SOFTEN
8.1.4沟通的三项基本原则
视频案例：空难之后，想当然的悲剧
8.1.5沟通偏好与沟通风格
8.2不同情境的沟通
8.2.1与上司沟通争取资源
i.上司为什么认可我们？
ii.给承诺时要资源，要资源时给承诺
8.2.2与跨部门沟通获得支持
i.对方凭什么支持我们？
ii.不是一腔孤勇，而是团队？
8.2.3与下属沟通促进执行
i.下属是在拒绝吗？
ii.下属需要价值感
九、总结与答疑

联 系 人： 高老师

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